隨（suí）著市場（chǎng）的演進，企（qǐ）業資本運作成為了發展的主要手段之一，其中兼並購又成為最重要的途徑，大（dà）型企業（yè）通過對其他（tā）企（qǐ）業的兼並，實現規模（mó）的擴大和銷售額的增長。數據表（biǎo）明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關係，在互聯網危機後，全球兼並購所涉（shè）及的金額呈（chéng）現明（míng）顯的下（xià）降，但是隨著經濟的逐步發展，兼並（bìng）購總金額（é）又逐漸回升，直至次貸危機的發生，又使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的過程中，兼並購的步伐將重新加大。

全球工業行業兼並購分析

工（gōng）業是（shì）全（quán）球經濟發展的基礎性行（háng）業之一，雖然工（gōng）業行業的兼並購一樣受到金融危機（jī）的影響，但（dàn）是受經濟的影響特征並不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3 500億美元，為曆史新高。在本次次貸危機發生（shēng）後（hòu），工業方麵的兼並購雖然金額出現下降，但是占所有兼並購的比例卻有所提升，接近12%，為曆史最高水平。

顯然（rán），兼並（bìng）購越來（lái）越受到工業企業的重視，而且企業（yè）開（kāi）展兼並購的速度正在加快，這（zhè）說明規模化已經成（chéng）為企業發展（zhǎn）的主要方向。在進行（háng）行業分析（xī）時（shí），有一個很（hěn）重要的維度（dù）是（shì）市場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創（chuàng）新的出（chū）現（xiàn），或者是新（xīn）的革命性的技術（shù），或者是需求的新變（biàn）化）。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售（shòu）額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩（wěn）定的收入和利潤，而要成為最後的（de）贏家，兼並購已經成為企業最後勝出的必然選擇之一。

國內工程機械企業兼並購曆程

工程（chéng）機械（xiè）行業在國內僅發展50年時間，目前（qián）各產品的市場基本處於（yú）發展階段，包括（kuò）裝載機、挖掘機（jī）和（hé）壓路機等。這些產品領域雖然出現了一定規（guī）模的企業，但整（zhěng）個市場仍然處於不穩定狀態，還有進一步整合（hé）或者變化的趨勢。雖然通過人（rén）口紅利的要素和國家對產業的支持政策的（de）帶動，國內企業在進口替（tì）代（dài）上展現了一定（dìng）的優勢，但未來人口（kǒu）紅利（lì）的消失（shī）和市（shì）場的（de）進一步放開，將使得競爭更為複雜。

縱觀國內（nèi）企（qǐ）業的發（fā）展曆程，兼並購的頻率並不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進（jìn）的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中（zhōng）國（guó）市場的機會。外資紛（fēn）紛通過合資或者（zhě）並購的方式進入中國，在這樣的（de）形勢下，國內市場出現了更多的變化。

目前國內企業在兼並（bìng）購上還處於起步階段（duàn），下麵以（yǐ）三一和合叉為例加（jiā）以說明。

三一幾乎不涉足並購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客（kè）車行業，收購華源凱馬湖（hú）南汽車製造公司，並組建三一湖南汽（qì）車，產品涉及重卡、客車、汽車起（qǐ）重機，隨後幾無並購消息傳出。三一重工總裁向文波說（shuō）：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過並購，可以說是基本沒（méi）搞過。”

安徽（huī）合（hé）叉作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開（kāi）展了3項並購，收購了安慶車橋廠（chǎng）、蚌埠液力（lì）機械廠和寶雞叉車四廠，此（cǐ）後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示（shì）貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資（zī）本利用效率沒有得到充分（fèn）發揮。

如（rú）果仔細看（kàn）這兩家企業的並購年份，會發現都與其上市時間（jiān）相當，這是因（yīn）為上市公司（sī）進行IPO操作（zuò）時，會進行上市前（qián）重組，以創造一家在市場上有競爭（zhēng）力、管理（lǐ）良（liáng）好和具有增長潛力的公司，其中有一個重要的考慮因（yīn）素就是消除（chú）同業競爭，這（zhè）也就不難理解為什麽這些（xiē）收購都（dōu）發生在該公司所在地附近了（le）。

對全球上市公司的調查結果表明，那些隻專注於一類產品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線成為大型企業（yè），或（huò）者被（bèi）大型企業所兼並（bìng）。如果國內企業希望在行業（yè）有所建樹，那（nà）麽規範化和集團化已經成為了必然。產品的多元化和產業鏈的（de）擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應該說，國內企業在公司發展（zhǎn）、行業競爭的層（céng）麵將兼並購（gòu）列為主要（yào）手段的還不多，即（jí）使當年被稱為資本代表的德隆，也在（zài）定位時（shí）將自己列為產業發展型公（gōng）司，而（ér）不是資本投資型公司。以（yǐ）發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式這（zhè）一問題（tí）仍值得思考。